Os objectivos conseguem-se através da formulação de planos e programas, que depois são feitos, meta após meta. Um indivíduo ou grupo tem acções diárias e semanais que deve fazer, e que resultarão em metas e programas terminados. Uma ferramenta que pode ser utilizada para conseguir que os programas sejam feitos, para completar planos e conseguir objectivos, são os planos de batalha.

Um «plano de batalha» é definido como: 

Uma lista de metas, para o dia ou semana que começa, que façam avançar o planeamento estratégico e que tratem das acções imediatas e incorrecções que o impedem. (Uma situação incorrecta é uma condição ou instância de algo que está mal, incorrecto ou a faltar.) 

Algumas pessoas escrevem um «plano de batalha» como se este fosse apenas uma série de acções que esperam fazer no dia ou semana que começa. Isto está certo e é melhor do que nada porque dá alguma orientação às acções da pessoa. De facto, é bastante provável que alguém que não o faça, complete muito menos coisas e seja muito mais importunado e «ocupado» do que quem o faz. Um planeamento ordenado daquilo que a pessoa tenciona fazer no dia ou na semana que começa, e depois executá-lo, é uma excelente maneira de obter produção. Mas isto é usar o «plano de batalha», como ferramenta, numa forma de mínimo irreduzível.  

Tratemos de algumas definições. Em primeiro lugar, porque é que se chama «plano de batalha»? Esse parece ser um termo militar muito severo para aplicar ao mundo quotidiano da administração. Mas é um termo muito apropriado. 

Uma guerra é uma coisa que acontece durante um espaço de tempo longo. O destino de tudo depende dela. Uma batalha é uma coisa que ocorre numa unidade de tempo curta. Podemos perder várias batalhas e mesmo assim vencer a guerra. Assim, nós, em essência, quando falamos de um plano de batalha, estamos a falar de espaços de tempo curtos. 

Isto vai mais longe. Quando falamos de uma guerra, estamos a falar de uma série de acontecimentos que terão lugar durante um espaço de tempo longo. Nenhum general, ou mesmo capitão, venceu uma guerra sem ter feito algum planeamento estratégico. Este diria respeito à condução global da guerra ou de um sector dela. 

Este é o grande sector das ideias ao mais alto nível. É colocado em altas generalidades, tem propósitos definidos e aplica-se ao topo da Escala de Administração. 

Abaixo do planeamento estratégico temos a táctica. Para executar um plano estratégico precisamos de ter o plano dos movimentos e das acções necessários para o executar. O planeamento táctico ocorre normalmente mais abaixo no organigrama num exército, e é usado em geral para implementar o planeamento estratégico. (Um organigrama, ou quadro organizativo, é um esquema que mostra as funções, deveres, sequência de acções e autoridades de uma organização). O planeamento táctico pode descer até um ponto tão baixo como: «O soldado Zé deve manter a sua metralhadora apontada para o arvoredo 10 e disparar se alguma coisa se mexer lá dentro.» 

«A administração intermediária» – os chefes de regimentos por aí abaixo até aos cabos são abrangidos por este termo – tem a seu cargo a implementação do planeamento estratégico. 

O corpo de planeamento superior concebe um plano estratégico. A administração intermediária transforma este plano estratégico em ordens tácticas. Eles fazem isto numa base a longo prazo e numa base a curto prazo. Quando chegas à base de curto prazo tens os planos de batalha. 

Um plano de batalha significa, portanto, transformar o planeamento estratégico em metas exactas, factíveis que depois são executadas em termos de movimento e acção para o período imediato em que se está a trabalhar. Deste modo obtemos uma situação em que um bom plano estratégico, transformado em boas metas tácticas e depois executado, resulta em progresso. Um número suficiente destas sequências, executadas com sucesso, dá-nos a guerra. 

Isto deve dar-lhe uma compreensão sobre o que é realmente um plano de batalha. É a lista de metas a serem executadas no futuro imediato e a curto prazo, que irão implementar e pôr em prática alguma parte do plano estratégico. 

Podemos ver, então, que a administração está no seu melhor quando existe um plano estratégico e quando este é conhecido pelo menos até ao nível dos autores de planos tácticos. E os autores de planos tácticos são simplesmente as pessoas que traduzem os planos estratégicos em metas, que depois são conhecidas e executadas da administração intermediária para baixo. Esta é uma gestão muito bem-sucedida quando é feita. 

É claro que o mérito de qualquer evolução depende da solidez do plano estratégico.  

Porém o plano estratégico depende da redacção de programas e projectos sob a forma de metas que sejam praticáveis com os recursos disponíveis. 

Aquilo a que chamamos «cumprimento» é na realidade uma meta alcançada. A pessoa que cumpre a meta pode não estar consciente do plano estratégico geral ou de como ela própria se encaixa nele, mas asseguro-te que é na verdade uma administração muito medíocre aquela cujas metas não implementam todas, de uma forma ou de outra, o plano estratégico geral.

Quando falamos de coordenação estamos realmente a falar de conceber ou supervisionar um plano estratégico na sua versão táctica, e nos escalões inferiores, (nível de responsabilidade numa organização) de coordenar a acção daqueles que fazem as coisas concretas, necessárias para o pôr em prática, para que todas elas se alinhem na mesma direcção. 

Isto vem tudo sob o título de alinhamento. Como exemplo, se pusesse um número de pessoas numa grande sala, voltadas para várias direcções, e de repente lhes gritasse para começarem a correr, é claro que elas iriam colidir umas com as outras e haveria uma confusão completa. Este é o quadro que obtemos quando o planeamento estratégico não é transformado num planeamento táctico ordenado e não é executado dentro desse referencial. Estas pessoas a correr na sala poderiam ficar muito ocupadas, até mesmo frenéticas, e poderíamos dizer que elas estavam a trabalhar e a produzir, mas isso seria certamente uma grandíssima mentira. As suas acções não estão coordenadas. Mas se puséssemos essas mesmas pessoas que estão na mesma sala a fazer alguma coisa útil, como limpar a sala, estaríamos a lidar com acções específicas de indivíduos específicos que teriam a ver com vassouras e esfregonas – quem as vai buscar, quem esvazia o caixote do lixo e assim por diante. O plano estratégico de «Preparar a sala para a convenção» foi transformado num plano táctico que diz exactamente quem faz o quê e onde. Esse seria o plano táctico. O resultado seria uma sala limpa e pronta para a convenção. 

Mas com uma simples inspecção, pode ver-se que «Limpar a sala para a convenção» representa apenas uma pequena parte de um plano estratégico global. Por outras palavras, o plano estratégico propriamente dito tem de ser dividido em sectores mais pequenos. 

Podemos ver então que poderia existir um plano de batalha para o líder de uma organização, o qual conteria um certo número de elementos que seriam, por sua vez, entregues a sub-executivos que escreveriam planos de batalha para os seus sectores, que seriam muito mais específicos. Deste modo temos uma escala de gradientes do grande plano global dividida em segmentos e estes segmentos seriam divididos ainda mais. 

O teste de tudo isto é se resulta ou não em realizações valiosas que promovem o plano estratégico global. 

Se compreendeu tudo o que acima disse terá dominado os elementos da coordenação. 

A praticabilidade faz parte deste planeamento. Esta depende dos recursos disponíveis. Assim, um certo número de metas e planos de batalha, para uma organização em expansão ou que está a tentar realizar grandes projectos, deve incluir o planeamento organizacional, metas e planos de batalha para que a organização se mantenha coesa enquanto expande. Escrevemos um plano de batalha, não com base em «O que é que eu vou fazer amanhã?» ou «O que é que eu vou fazer na próxima semana?» (o que de certa maneira também é bom e é melhor do que nada), mas sim com base na pergunta global: «Que acções exactas é que eu tenho de fazer para realizar este plano estratégico, de modo a obter os resultados exactos e necessários para esta fase do plano estratégico dentro dos limites dos recursos disponíveis?» Então teremos um plano de batalha para o dia seguinte ou para a semana seguinte. 

Há uma coisa a que devemos estar atentos ao fazer planos de batalha. Podemos escrever uma grande quantidade de metas que têm pouco ou nada a ver com o plano estratégico e que mantêm as pessoas tremendamente ocupadas, sem realizar nenhuma parte do plano estratégico global. Desta forma, um plano de batalha pode tornar-se um risco, porque não está a promover um plano estratégico global e não está a realizar nenhum objectivo táctico. 

Portanto, o que é um «plano de batalha»? Este é as metas factíveis, na forma escrita, que realizam uma parte desejável de um plano estratégico global. 

A compreensão e o uso competente do estabelecimento de metas nos planos de batalha são vitais para as realizações gerais que elevam a produção, as receitas, a entrega e qualquer outra coisa que constitua um fim desejável. 

É um teste a um executivo, se ele é ou não capaz de redigir planos de batalha de forma competente e em seguida fazer com que se executem. Esta ferramenta também pode ser aplicada por pessoas de todas as esferas da vida, e em qualquer actividade.